L'Élément Humain — Ce qui rend rigide au niveau de l'individu et qui peut engendrer les blocages au niveau du collectif

Les quatre articles précédents construisent une progression. L'approche systémique lit les patterns du système — les boucles, les régulations, ce que la structure rend logique ou inévitable. La sociologie des organisations regarde les acteurs et leurs stratégies — qui contrôle quoi, qui veut quoi, comment les jeux de pouvoir s'organisent autour des zones d'incertitude. La théorie des organisations de Berne descend dans le groupe lui-même — sa structure interne, ses processus, les imagos divergentes qui coexistent silencieusement.

Ce sont trois regards puissants. Et ils ont un point commun : ils regardent tous sur le collectif, ou dans le groupe comme entité. Aucun d'eux ne demande vraiment ce qui se passe en chacun.

Or il arrive un moment dans l'accompagnement d'une transformation où cette question devient incontournable. Le système a été analysé. Les jeux d'acteurs ont été nommés. La structure du groupe a été travaillée. Et pourtant, quelque chose résiste. Une ou des personnes, souvent en position clé, restent difficiles à faire bouger — non par mauvaise volonté, non par incompréhension du problème, mais parce que quelque chose dans leur façon d'être en relation rend le mouvement impossible, ou très coûteux.

C'est Will Schutz qui formule cela avec la plus grande netteté. Psychologue américain, il développe dès 1958 le modèle FIRO — Fundamental Interpersonal Relations Orientation — une théorie des besoins interpersonnels fondamentaux qui lui permet de prédire, avec une précision alors inédite, la compatibilité et la performance des équipes. Inclusion, contrôle, affection : trois besoins que tout être humain porte dans ses interactions, en intensité variable, et dont la satisfaction — ou la menace — oriente ses comportements de façon souvent inconsciente.

Mais Schutz ne s'arrête pas là. Il passe les trois décennies suivantes à approfondir une question que FIRO avait ouverte sans pleinement y répondre : pourquoi ces besoins sont-ils si difficiles à nommer, à satisfaire, parfois même à reconnaître ? La réponse, qu'il développe dans The Human Element (1994), fait basculer l'approche d'un modèle descriptif vers un modèle transformatif. Ce qui gouverne nos besoins relationnels et nos comportements défensifs, c'est le concept de soi — la représentation que chacun a de lui-même : suis-je compétent ? Suis-je aimable ? Suis-je légitime ici ?

C'est ce basculement — de FIRO à l'Élément Humain, du comportement observable à ce qui le produit — qui fait de cette approche un outil d'intervention à part entière dans une transformation organisationnelle. Et c'est lui que Schutz résume dans une formule qui n'a pas pris une ride :

C'est le basculement fondamental de l'Élément Humain : quand un collectif bloque, chercher non seulement ce que le système rend logique, mais ce que chaque personne, dans sa dynamique interne, rend inévitable.

Trois besoins fondamentaux — et tout ce qu'ils génèrent

Le modèle FIRO, puis l'Élément Humain, partent d'une idée simple : nous avons tous, en tant qu'êtres humains, trois besoins relationnels fondamentaux. Ils sont actifs en permanence, dans toutes nos interactions — et en particulier dans les contextes professionnels sous tension.

L'inclusion — est-ce que j'existe ici ? Est-ce que je compte ? Suis-je vraiment membre de ce collectif, ou juste toléré ?

Quand ce besoin n'est pas satisfait, les comportements en résultant sont lisibles dans tous les collectifs en tension : le retrait silencieux, la suractivité compensatoire qui cherche à se rendre indispensable, la tendance à former des clans qui excluent à leur tour.

Le contrôle — est-ce que j'ai de l'influence ici ? Sur les décisions, sur mon périmètre, sur ce qui me concerne ? Est-ce que je peux agir, ou est-ce que tout m'est imposé ?

Quand ce besoin est menacé, on voit apparaître les comportements de territorialité, de rétention d'information, d'opposition systématique aux décisions venues d'en haut — ou au contraire, une dépendance qui attend que tout soit décidé à la place des équipes.

L'ouverture — est-ce que je peux être moi-même ici ? Exprimer ce que je ressens vraiment, dire ce que je pense, sans risquer de perdre ma place ou ma réputation ?

C'est le besoin le plus profond — et le plus risqué à satisfaire. Quand il n'est pas rempli, les organisations développent une couche épaisse de faux-semblants : les réunions où tout le monde acquiesce, les feedbacks qui n'en sont pas, les plans d'action écrits pour être montrés mais jamais vraiment crus.

Le concept de soi : ce qui rend les gens rigides

Ces trois besoins ne s'activent pas dans l'abstrait. Ils s'articulent autour de ce que Schutz appelle le concept de soi — la représentation que chacun a de lui-même : suis-je compétent ? Suis-je aimable ? Suis-je digne de faire partie de ce groupe et d'y exercer une influence ?

Dans cette lecture, quand ce concept de soi est suffisamment solide, la personne peut s'ouvrir — aux feedbacks, aux désaccords, aux remises en cause. Elle peut lâcher sa représentation initiale d'une situation pour en accueillir une autre.

Quand il est fragilisé ou menacé, elle se rigidifie. Et c'est là que tout se complique : une personne rigide dans un collectif perturbe les dynamiques de coopération. Mais sa rigidité n'est pas de la mauvaise volonté — c'est une protection. Une réponse à une menace perçue sur son identité.

L'Élément Humain nomme cela avec précision : les comportements défensifs ne sont pas des dysfonctionnements à corriger. Ce sont des stratégies d'adaptation à une situation où la personne ne se sent pas en sécurité.

L'ouverture comme simplificateur — pas comme injonction

Le pari central de l'Élément Humain est que l'ouverture — à soi-même, aux autres, à la vérité de la situation — est le grand simplificateur des relations professionnelles.

L'idée peut sembler naïve. Elle ne l'est pas. Schutz ne parle pas d'une ouverture totale et permanente, ni d'une injonction à être vulnérable en toutes circonstances. Il décrit un processus graduel — l'ouverture a sept niveaux, chacun correspondant à une profondeur d'accès à soi et à l'autre — et il montre empiriquement que les équipes qui progressent sur cette échelle consacrent moins d'énergie à se protéger et plus d'énergie à produire.

Le mécanisme est simple à comprendre, difficile à vivre : tant qu'une personne ne dit pas ce qu'elle pense vraiment, elle dépense de l'énergie à maintenir la façade. Cette énergie-là n'est pas disponible pour la coopération, pour l'innovation, pour la résolution des vrais problèmes. Les postures défensives ont un coût organisationnel direct.

Ce que ça change dans une intervention

Reprenons l'exemple du l'article sur l'approche systémique : deux lignes métier qui ne coopèrent pas. La lecture systémique pose les bonnes questions sur les boucles de rétroaction, sur ce que la structure formelle rend logique. Mais elle peut passer à côté de quelque chose de plus intime.

Il est possible que le directeur de l'une de ces lignes ait un besoin de contrôle fortement activé — lié à une histoire professionnelle marquée par des décisions qui lui ont échappé. Il est possible que les membres de l'autre équipe se sentent fondamentalement non-inclus dans les arbitrages stratégiques, et que leur non-coopération soit une forme de protestation muette.

Sans travailler ces dimensions-là, on peut réorganiser indéfiniment — et retrouver les mêmes frictions sous de nouveaux noms.

Intégrer l'Élément Humain dans une intervention, c'est créer les conditions pour que ces réalités-là puissent être nommées — pas en thérapie de groupe, pas dans une démarche intrusive, mais dans un cadre structuré, comme celui d'ateliers de pédagogie expérientielle, qui donne à chacun la sécurité suffisante pour s'ouvrir un peu plus que d'habitude et augmenter son propre niveau de conscience (de ce qui je joue pour lui, de ce qui peut être à l'oeuvre chez chacun, et en quoi le tout influence la performance du collectif face à ses enjeux).

Les freins à la mise en pratique de l'Élément Humain 

L'Élément Humain repose sur un choix individuel. Chaque personne décide ou non de s'engager dans ce travail sur elle-même, de répondre ou non à l'invitation à s'ouvrir. Or, dans un collectif sous tension, ce niveau d'engagement est rarement homogène.

On peut se retrouver dans une situation où certains membres du collectif ont fait un réel chemin de conscientisation, et d'autres non — ce qui peut creuser les écarts plutôt que les réduire. Le progrès individuel ne se consolide pas automatiquement en progrès collectif.

C'est pourquoi j'intègre un autre pilier dans mes approches — l'intervention en thérapie sociale — qui travaille sur les dynamiques collectives de façon plus frontale, en mettant au travail les tensions dans le groupe plutôt qu'en les déposant sur les individus. C'est l'objet de l'article suivant.

Pour conclure : la confiance ne se décrète pas

Ce qui retient souvent les organisations de travailler avec l'Élément Humain, c'est la peur de ce que ça pourrait ouvrir. Et cette peur est légitime : mettre en mouvement les besoins d'inclusion, de contrôle et d'ouverture dans un collectif, c'est toucher à quelque chose de réel.

Mais la confiance ne se construit pas autrement. Elle ne se décrète pas dans un séminaire cohésion d'équipe. Elle émerge quand les gens font l'expérience — dans un cadre suffisamment sécurisé — que dire la vérité n'est pas dangereux. Que leur concept de soi ne sera pas attaqué. Qu'ils ont leur place ici, qu'ils peuvent y exercer une influence, et qu'ils peuvent y être, suffisamment, eux-mêmes.

C'est ce que l'intégration de l'Élément Humain rend possible. Et c'est ce que d'autres approches seules ne peuvent pas toujours produire.

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Ouvrage : Will Schutz – L’Élément Humain