Ce qui se joue dans le groupe lui-même : la théorie des organisations de Berne

Dans l'article précédent, la sociologie des organisations nous invitait à regarder l'organisation comme un espace de jeux d'acteurs : chacun navigue avec ses objectifs, ses ressources, ses contraintes, dans un système de zones d'incertitude où le pouvoir réel ne coïncide pas toujours avec le pouvoir formel. C'est un regard puissant — et souvent libérateur, parce qu'il sort de la logique de la faute individuelle.

Mais ce regard embarque une contrainte de lecture : il pense en acteurs individuels. Or dès qu'un collectif se forme — une équipe de direction, un groupe projet, un comité de pilotage —, quelque chose de nouveau apparaît qui dépasse la somme des individus. Le groupe a une vie propre. Il a une structure, des processus, une façon de se représenter lui-même qui lui appartient en propre. Et c'est souvent là, dans cette vie du groupe comme entité, que se jouent des sources profondes de blocages d'une transformation.

C'est précisément ce que permet d'explorer la théorie des organisations de Berne — la TOB.

Une théorie ancrée dans l'analyse transactionnelle, appliquée aux groupes et aux organisations

Éric Berne est surtout connu pour l'analyse transactionnelle — ce cadre qui décrit les échanges entre personnes à travers les états du moi (Parent, Adulte, Enfant) et les scripts qui orientent nos comportements de façon souvent inconsciente. Un cadre d'abord clinique, centré sur l'individu et ses relations.

Mais Berne a également développé une théorie des groupes et des organisations, moins connue et pourtant très opératoire pour le coaching d'organisation. La TOB applique la rigueur d'observation de l'analyse transactionnelle non plus à l'individu, mais au groupe comme système vivant : comment il se structure, comment il se maintient, comment il se transforme — ou résiste à se transformer.

Le déplacement est important : on ne regarde plus seulement ce que chaque personne fait ou veut, mais ce que le groupe, en tant que tel, produit. Ses patterns, ses contrats implicites, sa façon de tenir — ou de ne pas tenir — son leadership.

La structure du groupe : ce qui tient ensemble, ou pas

La TOB distingue la structure formelle d'un groupe — son organigramme, ses règles, ses rôles officiels — de sa structure réelle, celle qui se joue concrètement dans les interactions. Et ce sont les frontières qui en sont les révélateurs.

Berne identifie trois frontières clés. La frontière externe sépare le groupe de son environnement : qu'est-ce qui est dedans, qu'est-ce qui est dehors ? Cette frontière définit l'identité collective du groupe, sa cohésion face à l'extérieur. Quand elle est poreuse ou floue, le groupe perd son sentiment d'appartenance et sa capacité à agir collectivement.

La frontière interne majeure sépare le leadership des membres. C'est la ligne de tension la plus déterminante dans la vie d'un groupe : comment le leadership exerce-t-il son autorité ? Les membres l'acceptent-ils, le contestent-ils, s'y soumettent-ils de façon défensive ? La qualité de cette frontière — ni trop rigide, ni trop poreuse — conditionne largement la capacité du groupe à se mobiliser.

La frontière interne mineure joue entre les membres eux-mêmes : les alliances, les tensions, les sous-groupes, les inclusions et les exclusions informelles. C'est là que se lisent les dynamiques de cohésion ou de fragmentation interne.

Les processus de groupe : les rapports de force permanents

Si la structure est ce qui tient le groupe, les processus sont ce qui le met en tension — ce qui le modifie, le menace, ou le fait évoluer. Berne les définit comme des rapports de force entre des tendances contraires.

Le processus externe oppose les pressions de l'environnement à la cohésion du groupe. Une transformation imposée de l'extérieur, une fusion, une réorganisation : le groupe se resserre — ou se disloque — en réponse à la pression externe. Ce processus est souvent le plus visible, le plus nommé dans les organisations.

Le processus interne majeur oppose les inclinations individuelles des membres à la cohésion du groupe telle qu'elle est incarnée par le leadership. C'est la tension permanente entre ce que chacun veut pour lui-même et ce que le groupe demande. Chaque membre est tiraillé en permanence entre jouer collectif — s'aligner, contribuer, se conformer — et jouer personnel — protéger son territoire, exprimer son désaccord, résister à la pression du groupe. Le leadership, s'il est bien tenu, canalise cette tension de façon productive. S'il est défaillant ou contesté, cette tension devient source de paralysie.

Le processus interne mineur joue entre les membres entre eux, indépendamment du leadership : les rivalités, les alliances, les compétitions non dites. C'est le niveau le plus granulaire — et souvent le plus sous-estimé dans les interventions de transformation.

Ces trois processus sont permanents. Ils ne disparaissent pas quand tout va bien — ils deviennent latents. Et c'est souvent au moment d'une transformation, quand la pression externe s'intensifie et que les repères bougent, qu'ils se réactivent avec force.

L'imago de groupe : chacun voit un groupe différent

L'un des concepts les plus opératoires de la TOB est celui d'imago de groupe. Chaque membre d'un groupe se représente ce groupe à sa façon — avec sa propre image mentale de qui est qui, qui compte pour qui, qui fait vraiment les décisions, qui est vraiment écouté, qui est dans le cercle et qui en est exclu.

Ces imagos sont rarement identiques. Dans une même équipe de direction, le DG peut se représenter un collectif soudé autour d'une vision commune ; le DAF peut percevoir un groupe fragmenté où chacun défend son budget ; le DRH peut voir une équipe épuisée qui n'ose pas dire non. Ils participent aux mêmes réunions. Ils ne sont pas dans le même groupe.

Ces imagos divergentes coexistent silencieusement. Elles alimentent des malentendus chroniques, des frustrations sans objet apparent, des décisions qui semblent actées en réunion et qui se défont en coulisses — parce que chacun en repart avec sa propre lecture de ce qui vient de se passer.

Rendre visibles ces imagos — pas pour les arbitrer, mais pour que le groupe puisse se voir se voir — est l'un des leviers les plus puissants d'une intervention. Quand les membres d'une équipe découvrent qu'ils n'habitent pas le même groupe, quelque chose se déplace. C'est souvent le début d'une vraie conversation.

Ce que ça change dans une intervention

Mobiliser la TOB dans un diagnostic ou une intervention, c'est se poser des questions que ni la systémique ni la sociologie ne formulent directement :

• Où sont les frontières réelles de ce groupe — et sont-elles suffisamment claires pour que le groupe sache qui il est et ce qu'il a à faire ensemble ?

• Comment le leadership est-il tenu — et accepté ? Est-il source de cohésion ou de tension paralysante ?

• Quelles inclinations individuelles sont en conflit avec la cohésion collective — et comment ce conflit est-il géré, ou évité ?

• Quelles imagos divergentes coexistent sans se parler — et qu'est-ce que cela coûte au groupe en énergie, en confiance, en efficacité ?

Ces questions orientent le regard vers ce que les autres registres de lecture ne voient pas : non plus les boucles systémiques ou les stratégies d'acteurs, mais la vie interne du groupe — sa structure psychologique, ses contrats implicites, la façon dont il tient (ou ne tient pas) son leadership.

Lire le groupe pour mieux l'accompagner

La systémique lit les patterns du système. La sociologie lit les stratégies des acteurs. La TOB lit la vie interne du groupe — sa structure, ses tensions, ses représentations partagées ou divergentes.

Ces trois lectures ne s'excluent pas. Elles se complètent — à condition de savoir laquelle appelle la situation. Un groupe dont les frontières sont floues a besoin d'un travail sur la structure avant tout. Un groupe dont le leadership est contesté a besoin d'un travail sur la frontière interne majeure. Un groupe dont les imagos sont radicalement divergentes a besoin d'abord de se voir tel qu'il est — avant de pouvoir changer.

C'est cette capacité à traverser les registres — et à choisir le bon au bon moment — qui constitue l'art du coaching d'organisation.

Ouvrage de référence

Article d'illustration méthodologique

Ouvrage : Eric Berne – Structure et dynamique des organisations et des groupes

Ouvrage : François Vergonjeanne – Coacher les groupes et les organisations avec la théorie organisationnelle d’Éric Berne (T.O.B.)