Ce que la systémique ne demande pas : qui veut quoi, et pourquoi - Apport de la sociologie des organisations

Dans l'article précédent, je décrivais l'approche systémique comme ma colonne vertébrale pour la posture de coach d'organisation — cette façon de lire les organisations non pas comme des sommes d'individus, mais comme des réseaux de relations, de boucles, de régulations qui s'auto-entretiennent. Elle fournit un cadre de compréhension de la résistance d'un système, elle permet d'envisager pourquoi un changement produit des effets contre-intuitifs, pourquoi certains patterns se répètent indéfiniment, et évite de faire porter aux individus (ou de projeter sur eux) le poids d'une responsabilité due à une logique de système. C'est clef pour la posture de coach et son devoir de clairvoyance face à toute tentation d'instrumentalisation et/ou de culpabilisation.

Mais cette grille de lecture n'investit pas d'autres champs importants. Elle pense en termes de flux, de boucles, de nœuds — et ce faisant, elle peut oublier que derrière chaque nœud du réseau, il y a un acteur individualisé. Quelqu'un qui a des objectifs, des contraintes, une lecture propre de la situation, et une marge de manœuvre qu'il utilise à sa façon. Ce que la systémique identifie comme "homéostasie du système" — cette résistance naturelle au changement — est aussi, très concrètement, potentiellement la stratégie de quelqu'un.

C'est ce déplacement de regard que propose la sociologie des organisations. Non pour remplacer la lecture systémique, mais pour la compléter d'une question qu'elle ne pose pas frontalement : qui veut quoi ici, et pourquoi ?

Le postulat de départ : personne n'est irrationnel

Michel Crozier et Erhard Friedberg, qui ont posé les bases de l'analyse sociologique des organisations dans les années 1970, partent d'un constat simple et radical : tout comportement organisationnel a une logique. Même — et surtout — celui qui paraît le plus absurde, le plus contre-productif, le plus incompréhensible depuis l'extérieur.

Ce n'est pas de l'irrationnel. C'est de la rationalité limitée et contingente : chaque acteur navigue dans un contexte de contraintes, avec des ressources inégales, en cherchant à atteindre ses objectifs — qui ne sont pas nécessairement ceux que l'organisation lui assigne officiellement.

Ce renversement change tout dans la façon d'aborder les résistances. Quand un manager de terrain ne joue pas le jeu d'une transformation, la lecture spontanée est souvent : il a peur, il est rigide, il ne comprend pas. La lecture sociologique pose une question différente : qu'est-ce qu'il a à perdre dans cette transformation, et qu'est-ce qu'il cherche à protéger ? La réponse est souvent bien plus précise — et bien plus utile.

Le pouvoir comme relation, pas comme attribut

Le concept central de la sociologie des organisations est celui de zone d'incertitude. Toute organisation est traversée de zones où les règles ne tranchent pas, où personne ne maîtrise complètement ce qui va se passer. Et c'est autour de ces zones que se distribuent les vraies relations de pouvoir.

Le pouvoir, dans cette lecture, n'est pas un attribut — ce n'est pas quelque chose qu'on a en vertu de son titre ou de sa position dans l'organigramme. C'est une relation : la capacité à maîtriser quelque chose d'important pour autrui, quelque chose dont l'autre a besoin et dont il ne contrôle pas l'issue.

Identifier les zones d'incertitude d'une organisation, c'est identifier où se joue vraiment le pouvoir — indépendamment de ce que dit l'organigramme.

Ce que ça change dans la lecture d'une transformation

Quand une transformation patine, la sociologie des organisations pose des questions que la systémique ne formule pas spontanément. Non plus "quel pattern entretient ce problème ?" mais :

• Qui perd quelle zone d'incertitude dans cette transformation — et donc qui a structurellement intérêt à ce qu'elle n'aboutisse pas ?

• Qui gagne de nouvelles marges de manœuvre — et pourrait donc être un allié inattendu si on lui donne les moyens de l'être ?

• Quels acteurs sont formellement favorables au changement mais silencieux, parce qu'ils ne croient pas à sa réalité ou ne veulent pas s'exposer ?

• Quelles coalitions implicites se sont formées autour du statu quo — pas par malveillance, mais par intérêt convergent ?

Ce travail de cartographie — qu'on appelle sociogramme des acteurs, complété par une grille d'analyse stratégique — ne remplace pas la modélisation systémique. Il la complète d'une dimension que la carte des boucles ne peut pas montrer : les intentions, les enjeux, les ressources et les contraintes de chacun.

La résistance n'est alors clairement plus un symptôme à traiter. C'est une information à décoder.

En pratique dans une intervention

Concrètement, mobiliser la sociologie des organisations dans un diagnostic, c'est se poser systématiquement trois questions sur chaque acteur pertinent — individuel ou collectif, interne ou externe :

• Quelles sont ses ressources — ce sur quoi il peut s'appuyer dans cette situation ?

• Quelles sont ses contraintes — ce qui pèse sur sa marge de manœuvre ?

• Quels sont ses objectifs réels — affichés et latents, conscients et moins conscients ?

Ce travail nourrit le sociogramme — la carte des relations entre acteurs : qui s'allie avec qui, qui s'oppose à qui, qui est en tension avec qui, qui s'ignore. Non pas pour instrumentaliser ces relations, mais pour comprendre sur quels appuis réels une transformation peut s'appuyer, et quels obstacles sont structurels plutôt que conjoncturels.

Ce que ce regard change dans la posture d'intervention : on ne cherche plus à convaincre ou à forcer. On cherche à créer les conditions pour que les acteurs clés trouvent un intérêt réel au mouvement — pas un intérêt déclaré dans un discours de transformation, mais un intérêt concret, ancré dans leur réalité. C'est souvent plus difficile. C'est toujours plus durable.

Les limites : ce que la sociologie ne voit pas seule

La sociologie des organisations est puissante pour décoder les jeux de pouvoir et les logiques d'acteurs, mais elle n'investit pas d'autres registres clefs.

En pensant chaque comportement comme stratégie rationnelle, on risque de réduire l'organisation à un jeu d'échecs — des acteurs calculant froidement leurs intérêts. On peut sous-estimer les phénomènes qui dépassent les intentions individuelles : les dynamiques inconscientes de groupe, les boucles de causalité circulaire, les effets systémiques qui se produisent sans que personne ne les ait voulus.

On peut aussi manquer ce qui se joue à l'intérieur du groupe lui-même — la structure psychologique des équipes, la façon dont le leadership canalise ou bloque l'énergie collective, les contrats implicites qui lient les acteurs entre eux indépendamment de leurs intérêts calculés. C'est l'intérêt de ne pas s'arrêter sur une schéma d'analyse, mais d'explorer une variété suffisante de registres de lecture complémentaires, notamment celui évoqué dans le prochain article : la théorie des organisations de Berne.

Différents regards, pas différents outils

L'approche systémique ou la sociologie des organisations — ou encore la théorie des organisations de Berne (cf article suivant) : ce ne sont pas différents outils dans une boîte à outils. Ce sont différentes façons de regarder la même réalité complexe, chacune révélant ce que les autres ne voient pas seules.

La systémique demande : quel pattern entretient ce qui se passe ? La sociologie demande : qui veut quoi, et avec quelles ressources ? La question qui viendra ensuite — celle de la théorie des organisations de Berne — est d'une autre nature encore : qu'est-ce qui se joue dans le groupe lui-même, dans sa structure psychologique et ses contrats implicites ?

C'est cette capacité à traverser les registres — sans les confondre, sans en absolutiser un — qui constitue le cœur de la posture multi-référentielle du coaching d'organisation.

Article sur la sociologie en tant que levier de transformation

Article sur l'analyse stratégique de l'organisation

Extrait sur la sociologie des organisation dans l'ouvrage "Encyclopédie du management public"

Vidéo de Patrick Dugois sur l'intérêt de la sociologie pour le coaching d'organisation

Ouvrage : Michel Crozier & Erhard Friedberg – L’acteur et le système 

Ouvrages : Philippe Bernoux – La sociologie des organisations, et Sociologie du changement dans les entreprises et les organisations