L'approche systémique au cœur du coaching d'organisation

L'approche systémique part d'un autre postulat : dans une organisation, rien n'existe seul. Chaque comportement, chaque tension, chaque blocage prend sens dans un réseau de relations, d'histoires et d'interdépendances. C'est cette lecture-là — globale, relationnelle, circulaire — qui constitue la colonne vertébrale d'un travail de coaching d'organisation.

Mais concrètement, qu'est-ce que ça veut dire ? Et en quoi ça change quelque chose pour un collectif qui fait appel à un coach d'organisation ? Voici les éléments clés qui me semblent structurants et qui infusent ma pratique.

Un système, ce n'est pas une somme de parties

La systémique naît au milieu du XXe siècle, dans les travaux du biologiste Ludwig von Bertalanffy. Son intuition fondatrice : pour comprendre un tout, il ne suffit pas d'additionner ses éléments. Ce qui compte, ce sont les relations entre ces éléments, et comment ces relations s'organisent.

"Le tout est plus que la somme des parties." Ce principe nourrit la notion d'émergence : des propriétés apparaissent au niveau global qui n'ont rien à voir avec les propriétés de chaque élément pris séparément.

Appliqué à une organisation, cela signifie : un conflit entre deux équipes n'est pas seulement l'affaire de ces deux équipes. Une résistance persistante n'est pas forcément le signe d'un manque de volonté. Un dirigeant épuisé n'est pas nécessairement un dirigeant défaillant. Ce sont des signaux qui révèlent quelque chose du système entier.

La systémique nous invite à ne pas confondre le symptôme et le problème.

Causalité circulaire : sortir du "qui est coupable ?"

L'approche classique — linéaire — face à un problème organisationnel : identifier la cause, agir sur elle, espérer que ça résolve le tout. Identifier un acteur, le faire changer de comportement. C'est la logique du plan d'action, du rapport d'audit, de la remédiation.

La systémique propose autre chose : la causalité circulaire. Dans un système vivant, cause et effet s'alimentent mutuellement. L'effet rétroagit sur la cause. C'est le paradoxe de la poule et de l'œuf — et poser la question "qui a commencé ?" ne mène nulle part.

François Dupuy, sociologue du changement, le formule avec clarté : "dans la vision systémique, on ne cherche pas à forcer un acteur à faire quelque chose — on le met en situation d'avoir intérêt à le faire, tout en regardant l'ensemble des effets induits."

Ce déplacement de regard change tout. On ne cherche plus un coupable. On cherche à comprendre ce que le système, dans son organisation actuelle, rend logique — voire inévitable.

L'homéostasie : pourquoi les systèmes résistent au changement

Tout système vivant tend à se maintenir en équilibre. C'est l'homéostasie — ce processus par lequel un organisme régule ses paramètres essentiels pour survivre. Les organisations n'y échappent pas.

Quand vous engagez une transformation, vous perturbez cet équilibre. Le système — les gens, les habitudes, les relations, les cultures — va naturellement chercher à retrouver une stabilité. Ce n'est pas de la mauvaise volonté. C'est de la physique sociale.

C'est pourquoi l'une des premières leçons de la systémique est : ne pas diaboliser la résistance. Elle est un signal. Elle dit quelque chose sur ce que le système essaie de protéger — parfois des choses précieuses, parfois des choses qui entravent. Dans les deux cas, il faut l'écouter avant d'agir dessus.

Une colonne vertébrale pour le coaching d'organisation

Le coaching d'organisation ne travaille pas sur une personne en particulier. Il travaille sur le système — sur ce qui se passe entre les personnes, entre les équipes, entre les niveaux hiérarchiques, entre l'organisation et son environnement.

L'approche systémique est ce qui rend cette posture cohérente et possible. Elle fournit :

• Un cadre de lecture : regarder les patterns qui se répètent, les boucles qui s'auto-entretiennent, les tensions qui cristallisent.

• Des hypothèses de travail : formuler ce qui se joue dans le système sans pointer d'accusateur, sans simplifier à outrance.

• Une posture d'intervenant : le coach est lui-même dans le système. Il influence en étant là. La systémique lui rappelle que son regard n'est jamais neutre — et que c'est une ressource, pas un biais à éliminer.

• Un rapport au temps non-linéaire : une transformation n'a pas une cause unique et un effet prévisible. Elle se construit dans des dynamiques de co-évolution, avec des effets parfois contre-intuitifs.

Sans cette boussole systémique, on peut faire beaucoup de choses — des ateliers, des coachings individuels, des séminaires — sans jamais toucher ce qui fait vraiment tenir ou résister l'organisation.

Concrètement, qu'est-ce que ça change dans une intervention ?

Prenons un exemple concret. Une direction générale sollicite un coach d'organisation parce que deux lignes métier ne coopèrent pas, malgré des réorganisations répétées. Le projet de transformation en souffre.

L'approche linéaire dirait : trouvez le nœud, clarifiez les périmètres, recadrez les équipes.

L'approche systémique pose d'autres questions :

• Qu'est-ce que cette non-coopération protège, pour chacune des parties ? Quels sont les enjeux implicites ?

• Quelles boucles de rétroaction maintiennent cette situation — qui alimente quoi, et depuis quand ?

• Comment la structure formelle (gouvernance, objectifs, reporting) rend-elle cette non-coopération logique, voire rationnelle ?

• Qu'est-ce que le système tente de nous dire à travers cette tension ?

La réponse peut alors être très différente : pas un nouvel organigramme, mais un espace de travail sur les représentations mutuelles. Pas une injonction à coopérer, mais une exploration de ce qui se perd si la coopération n'a pas lieu. Pas un plan d'action, mais un processus d'émergence.

Ce que vous en retirez

Travailler avec une approche systémique, dans le cadre d'un coaching d'organisation, vous permet :

• d'identifier les vrais leviers de changement — pas seulement les plus visibles, mais les plus opérants.

• d'agir sur les causes profondes plutôt que de gérer des symptômes en boucle.

• de mobiliser l'organisation depuis l'intérieur, en rendant le changement désirable plutôt qu'imposé.

• d'éviter les effets pervers : les changements précipités qui résolvent un problème en en créant trois autres.

• de construire une capacité organisationnelle durable — apprendre à lire ses propres dynamiques, pas seulement à traverser cette transformation-ci.

Pour conclure : écouter ce qui sépare

Le nom d'écoute.plus n'est pas un hasard. L'écoute dont il s'agit ici n'est pas l'écoute bienveillante du coach qui reformule. C'est l'écoute de ce qui sépare — les tensions, les silences, les non-dits, les résistances. Ce que le système essaie de dire à travers ses symptômes.

L'approche systémique est ce qui rend cette écoute possible. Elle donne un cadre pour ne pas se précipiter vers les solutions. Elle rappelle que chaque frein est porteur d'une information. Et que c'est souvent là, dans ce qu'on voudrait faire taire, que se trouvent les vraies ressources de la transformation.

Sites et textes référencés par L'Association Française de Science des Systèmes Cybernétiques Cognitifs Et Techniques

Approche systémique en coaching d'organisation par Paul Devaux

Ouvrage : Alain Cardon – Le coaching systémique d’équipe (Eyrolles)

Ouvrage : Jacques‑Antoine Malarewicz - Systémique et entreprise (Eyrolles)

Ouvrage : Peter Senge, La cinquième discipline (Eyrolles)