Le coaching d'organisation, c'est quoi ?

Les transformations échouent rarement sur le plan. Les diagnostics conjoncturels, business, opérationnels, techniques sont souvent justes, la vision et la feuille de route solide, les intentions sincères. Elles s'enlisent là où la coopération se dégrade : des décisions prises en réunion qui se défont en coulisses, un middle management épuisé pris entre des injonctions contradictoires, des équipes marquées par des restructurations passées mal digérées et qui n'y croient pas vraiment. Ce qui bloque n'est pas dans le plan. C'est dans ce qui ne se dit pas.

Le coaching d'organisation est fait précisément pour travailler là — dans l'espace entre les personnes, entre les niveaux, entre ce qui est affiché et ce qui est vécu, avec pour particularité de s'appuyer sur des leviers et critères de succès fondés sur l'autonomisation des collectifs et la durabilité des progrès. 

Ce qui le distingue en quelques mots

Le coaching d'organisation est une pratique d'accompagnement qui considère l'organisation comme un collectif organisé complexe (i.e. dont la sophistication de la réalité humaine et organisationnelle dépasse infiniment la complication formelle du système de gestion).
Il vise à renforcer la conscience que l'organisation a d'elle-même et à accroître sa responsabilité collective. L'objet de l'intervention est alors de favoriser le développement par l'organisation de sa capacité à trouver en elle-même les réponses et les ressources nécessaires pour faire face à ses enjeux, et de renforcer ainsi sa résilience en environnement volatile, incertain, complexe et ambigu.

Ce que ce n'est donc pas, de fait

Ce n'est pas du conseil. Le consultant diagnostique et prescrit dans une vision déterministe : il est un pourvoyeur de solutions, il traite un problème posé, il livre une réponse externe en regard. Le coaching d'organisation part du postulat inverse : l'organisation est capable de s'ajuster elle-même face à l'incertitude et la volatilité et de trouver ses propres solutions, à condition d'être aidée à les voir et à les mobiliser.

Ce n'est pas du coaching individuel. Même si le coaching individuel peut être un des outils mobilisés, le coaching d'organisation a pour "client" l'organisation en tant que système — ses dynamiques collectives, ses cultures, ses processus relationnels, ses structures de pouvoir. L'individu est une entrée parmi d'autres, pas la finalité.

Ce n'est pas de la formation. La formation transmet des savoirs et des compétences identifiés a priori. Le coaching d'organisation travaille sur ce qui est vivant, émergent, propre à ce système-là dans ce contexte-là. La pédagogie expérientielle peut être un outil mobilisé à l'intérieur d'un dispositif de coaching d'organisation.

Ce n'est pas de la gestion de projet. Au vu de l'objet, il ne peut y avoir de garantie de plan linéaire prédéfini à exécuter. La démarche est itérative, vivante, co-construite. La demande du client collectif évolue, et le processus s'adapte.

Le coaching d'organisation emprunte au conseil ses domaines d'intervention (conduite du changement, transformation), mais s'apparente au coaching dans l'approche et la posture, en amenant l'organisation à porter un autre regard sur elle-même et à trouver les solutions les plus adaptées à son contexte culturel et humain.

Pourquoi cette différence est donc particulièrement adaptée aux transformations complexes

Les transformations complexes échouent rarement faute de bonnes idées ou de bons plans. Elles échouent parce que les dynamiques humaines, culturelles et relationnelles ne sont pas suffisamment prises en compte. Le coaching d'organisation apporte précisément là où d'autres approches sous-investissent :

• Il traite l'acceptabilité sociale du changement en amont et en cours de transformation — en évaluant les capacités internes à intégrer et s'approprier le changement.

• Il développe la cohérence et l'alignement entre la vision, les structures, le leadership, les processus et la culture — les transformations qui échouent sont souvent des transformations "désalignées".

• Il transforme les schémas mentaux et les cultures, pas seulement les processus et les organigrammes — car c'est là que se jouent les vrais blocages.

• Il génère de l'intelligence collective en faisant travailler ensemble des niveaux et des sous-systèmes qui d'ordinaire ne se parlent pas, créant ainsi des solutions que personne n'aurait trouvées seul.

• Il renforce la capacité apprenante de l'organisation : à l'issue d'un coaching d'organisation réussi, le système est devenu plus capable de se transformer lui-même dans le futur — c'est une valeur ajoutée qui dépasse largement la mission initiale.

En un mot : le conseil transforme ce que doit faire l'organisation. Le coaching d'organisation transforme ce qu'elle est capable de faire, durablement, par elle-même. C'est une différence de nature, pas de degré.

Les principes clefs qui sous-tendent cette particularité

1. Le postulat de ressources. L'organisation possède en elle les ressources pour faire face à ses défis. Le rôle du coach / de l'équipe de coachs est de les identifier et de les mettre en mouvement — pas d'en apporter de l'extérieur.

2. La conscience et la responsabilité. Le coaching d'organisation vise à accroître simultanément la conscience collective (ce que l'organisation perçoit d'elle-même) et sa responsabilité (sa capacité à agir à partir de ce qu'elle perçoit).

3. L'approche systémique. L'organisation est appréhendée comme un système vivant complexe : ce qui compte, ce ne sont pas seulement les éléments (individus, équipes, structures), mais les relations et interactions entre ces éléments, leurs boucles de rétroaction, leur rapport à l'environnement.

4. Le travail sur plusieurs niveaux simultanément. Le coaching d'organisation intervient en même temps sur les individus, les équipes, les groupes, la direction — et travaille les articulations entre ces niveaux. C'est une des signatures de son originalité.

5. La co-construction de la demande. On ne part jamais d'une commande figée. La demande se révèle, s'affine, se déplace en cours d'accompagnement. Le processus est itératif et vivant.

6. La non-directivité sur le fond, la structuration sur le processus. Le coach ne dit pas quoi penser ni quoi décider. Mais il structure rigoureusement les espaces, les temps, les dispositifs qui permettent à l'organisation de travailler sur elle-même.

Périmètre d'intervention

Le coaching d'organisation intervient sur les trois axes du changement organisationnel : le sens (la vision, les valeurs, la mission), les structures (l'organisation, la gouvernance, les processus), et les processus relationnels entre sous-groupes (les dynamiques humaines, les cultures, les jeux de pouvoir, les alliances et les résistances).

Il peut s'exercer à différentes échelles : une direction, une entreprise, une administration, une structure à but non lucratif — tout collectif organisé confronté à une question de transformation.

Approches et méthodes d'intervention

Le coach d'organisation mobilise un répertoire large et combinatoire de modalités d'intervention (coaching d'équipes, coaching individuel de dirigeants / acteurs clefs, séminaires de travail collectif, world cafés, open space technology, pédagogie expérientielle, ...), et sur un multi-référentiel de socles théoriques et pratiques associées (sociologie des organisations, systémique, théorie organisationnelle de Berne, Appreciative Inquiry, SenseMaking, sociocratie, approche narrative, constellations organisationnelles, Élément Humain, intervention en thérapie sociale, ...).
Le choix des modalités est sur mesure, dicté par le pré-diagnostic et l'évolution de la situation, et est assuré par une intervention en équipe de praticiens formés à chacune des pratiques retenues.

La proposition se résume souvent en trois "D" : Décodage (comprendre le système), Design (concevoir l'architecture d'accompagnement), Dextérité (animer les interventions avec fluidité et présence).

Posture

La posture du coach d'organisation (ou de l'équipe de coachs d'organisation) est exigeante et spécifique :

• Neutralité à l'égard des acteurs, sans prise de parti sur le fond

• Présence et résonance : le coach utilise ce qu'il ressent dans le système comme une donnée d'intervention (notion de reflet systémique)

• Légitimité ontologique : capacité à "tenir sa place" face à la puissance des grands collectifs, aux phénomènes de transfert, aux pressions institutionnelles

• Travail en équipe de coachs pour les interventions complexes, ce qui ajoute la dimension de régulation de l'équipe d'intervention elle-même

• Supervision comme condition de maintien de la qualité de la posture dans le temps.

Critères de succès

Le succès d'un coaching d'organisation ne se mesure pas seulement à l'atteinte des objectifs initiaux — qui auront souvent évolué. Il se mesure à :

• La capacité accrue du système à se transformer par lui-même (autonomie augmentée)

• La pérennité des changements au-delà de la fin de l'accompagnement

• La qualité de l'alliance maintenue tout au long entre le système coach et le système client

• Le transfert de compétences aux acteurs internes

• La résilience organisationnelle : la capacité de l'organisation à faire face aux prochains défis sans dépendance à l'intervenant
  
  
  

Les organisations d'aujourd'hui évoluent dans un monde volatile, incertain, complexe, ambigu. Dans ce contexte, les approches linéaires et prescriptives atteignent leurs limites : on ne peut pas "planifier" une transformation complexe comme on planifie un projet d'ingénierie.

Le coaching d'organisation est structurellement adapté à la complexité parce qu'il partage ses mêmes propriétés fondamentales :

• Il renonce au déterminisme : il n'y a pas de solution universelle préétablie, chaque organisation est un cas singulier

• Il travaille avec l'émergence plutôt que contre elle : il crée des conditions favorables à ce que des solutions inattendues apparaissent depuis l'intérieur du système

• Il intègre la causalité circulaire : les effets rétroagissent sur les causes, les dynamiques relationnelles co-produisent les résultats

• Il maintient une variété suffisante dans l'intervention pour faire face à la variété du système client (loi d'Ashby sur la variabilité requise)

• Il mobilise la boucle SenseMaking / Organizing (Weick) : aider l'organisation à faire sens de situations équivoques pour réorganiser son action de façon adaptée

Là où le conseil cherche à réduire l'incertitude par l'expertise, le coaching d'organisation apprend à naviguer dans l'incertitude en s'appuyant sur l'intelligence distribuée du système.

Le CECORP : Cercle Européen des Coachs d'ORganisation Professionnels

Le Manifeste du Coaching d'Organisation

Ouvrage : Thierry Gauthron, Philippe Béon, Patrick Dugois – La transformation permanente. Une introduction au coaching d’organisation

Ouvrage : Michel Moral & Sabine Heinrich-Freise – Coaching d’organisation

Ouvrage : Arnaud Tonnelé – Manuel de coaching d’organisation. Accompagner les organisations autrement